民间组织因管理过于集权而导致的困境，被称为“创办人综合症”

很多小型组织，不论是营利组织还是非营利组织，在成长过程中都会遇到一个典型的问题：怎样从一个创业式、集中式的发展模式转变为一个精心计划和管理的发展模式。为了建立比较稳定的管理制度，创办人需要经常对个人的领导方法进行调整，以从消极迎战、个人英雄主义的风格转变成未雨绸缪、民主平等的领导风格。

但是，许多组织的创办人很难实现这个转变，而是依旧以创办人的个性进行管理。因为长期以来，创办人因其充满激情、富有主见、办事果断的风格受到人们的推崇，完成了组织设立初期的很多工作，因此，创办人在很大程度上生活在项目受益人群的赞誉、感激和良好的自我感觉中。他们并未意识到，随着组织的日益发展，自己的管理存在着很多的不足。当管理与发展脱节时，组织中的问题往往一而再，再而三地重复出现。例如，计划得不到实施、资金不断减少、理事会和员工的流动过快、组织疲于应付不断出现的危机等。似乎没人真正知道到底要做什么、怎么做，员工觉得创办人琢磨不透，个个胆战心惊。

创办人综合症不是任何人的错误——没有一个创办人是故意想毁坏自己的组织。但这个情况往往会阻碍机构的进一步发展和扩大。创办人其实可以采取一些行动来避免这些悲剧的产生。可从简单的行动入手，但关键是要开始行动。

创办人身上存在的一些典型特点	一个发展良好的组织及其领导所具有的典型特点
高度怀疑规划、政策和程序的作用。他们声称“这些只会占用日常开支，耽误我的工作”。	将计划和预算视为指导方针，并认识到完善的计划最终将帮助组织更好地满足目标人群的需求。
做出被动的、只为应付危机的决策，又不听他人的意见。面对大多数问题，他们只会抱怨说：“我要是有足够的资金就好了”。	根据组织的使命和承受力，做出积极的决策。
亲手挑选自己的理事会成员和员工。认为这些人不仅仅是为组织的使命工作，也是为创办人本身工作，有时甚至把后者放在更重要的位置。	根据员工的工作职责、接受培训的程度和能力进行人事决策。
很少召开员工会议，即使开会，会议的目的也只是通报危机、鼓舞士气。	重视理事会和员工的专业知识和他们对工作的反馈，经常与员工进行交流。
对组织员工的能力建设不太重视，认为组织的发展需要自己不断努力，给自己很多压力。	重视员工的能力建设，知道只有大家一起努力，工作才会有更大的进展。
陶醉于项目受益人群的赞誉，认为这一切全是自己的功劳，从而忽视了员工的贡献。	让组织中的每一个成员感受到组织所实施项目带来的喜悦和荣誉感。
对非营利组织来说，创办人最关注的只是筹资和提供新服务的思路。	知道如何巩固受益人群和资助方对组织的信任。
以自己的意愿代替组织的使命。	组织的工作依赖组织本身的制度和结构，而非领导人的独特风格。

培养领导能力的基本原则

最终，大多数创办人认识到他们必须改变领导方式。许多创办人不断地改进其领导风格，他们也认识到改变必须从自身开始。

他们：

• 明白反复出现的问题不是完全由他们个人造成的——组织的发展是一个综合的过程，而他们自己也在尽最大努力，没有必要总是自责；
• 愿意寻求并接受帮助；
• 常常与各方坦诚地沟通（对那些只有在危机出现时才会急着想办法的个人英雄主义式的领导来说，这一点有时候有点困难）；
• 进行自我压力管理，知道怎样做一些适度的压力调节；
• 对自己、理事会和员工耐心相待；
• 愿意跟员工分享自己的经验和知识，给员工提供发展的机会和条件，让组织成为员工施展才华、发展自我、实现抱负的地方；
• 定期思考和学习，特别是不断坚定服务于他人的理念。

摘编自温洛克民间组织能力开发项目制作的《非营利组织管理文章、书目和网站——精选和评注》